萨博收购案无疾而终，业内对中方因收购失败而产生的巨大损失也颇为痛心疾首。冷静下来看，我们认为，中国汽车企业目前海外并购的困境主要由三大弊端造成。

首先，从总体层面看，中国汽车企业在海外并购方面缺乏明确的战略规划。

海外出现的并购机会和国内政府支持被认为是企业进行海外投资的两个最关键驱动因素。在此大环境下，中国汽车企业的海外并购多数属于被动的行为，很多汽车企业海外并购的目的并不明确：要市场？要技术？要资产？要知名品牌？还是其他？最终，变成了为并购而并购的结果。

例如，南汽集团当年做出收购英国罗孚的决定就非常仓促，收购完成后，南汽才发现资产中一些相关品牌、车型及动力总成的知识产权早已分属本田、宝马、上汽等多家汽车企业，无法直接利用收购资产进行产品开发，资产利用处于进退两难地步。

于是，在赢得竞购仅3天后，南汽便流露出，出售罗孚资产的意向，以期避免竞购后的巨额风险和资金空洞。此次“二庞”收购萨博，最后的问题也出在通用汽车在知识产权问题上的不让步上，而对该问题的匆忙应对也反映出企业事前的准备不足。

其次，中国企业在海外并购时往往过于关注交易价格，而对被收购企业的潜在风险及并购后的整合挑战缺乏认识。

中国汽车企业海外投资缺乏对当地政策法规、工会、市场动态、竞争态势、客户及供应商等完善的尽职调查，对潜在风险缺乏足够认识和防范，对并购后的整合工作更是缺乏周密的计划，忽略整合复杂性，导致海外投资常遇阻碍。

由于缺乏对潜在风险的全面评估和深入研究，中国企业自然缺乏足够有效的风险规避方案，当矛盾发生时，只能被动地救火而缺乏事先准备的行之有效的应对措施。例如，上汽正式作为大股东入股韩国双龙汽车初期，由于事先的磨合和规划，双方合作还属愉快，企业也经历了一段市场份额增长的时期，但当市场出现波动和困难时，双方在管理理念上的差异和矛盾便凸显出来，最终导致了并购的失败。

最后，中国汽车企业在海外并购上的资源储备，特别是人力资源的储备上严重不足。

中国汽车行业整体缺乏能够掌控大型并购项目的人才，包括项目管理、前期调研、谈判、整合规划及整合实施等人才。然而，我们的调查结果显示，大多数中国汽车企业还没有意识到人才缺乏是主要的并购瓶颈问题之一，而是把缺乏海外并购经验和缺乏资金视为项目失利的最主要的两大制约因素。这种认识上的滞后对中国企业在整个海外并购工作中的影响是巨大的。

许多中国企业直到要对目标企业进行考察时才发现，根本派不出成建制的专业团队去海外进行尽职调查和专业谈判，更遑论派出未来进驻被收购企业的管理团队了。而我们接触到的跨国企业通常都有相应的经验丰富的专业团队来操作海外并购，并会充分借助国际专业中介的力量合理掌控并购的节奏。

科尔尼公司认为，中国汽车企业未来在推进海外并购时，应在战略上给予足够的重视，选择适合本企业情况的并购方法，并且配以合理的战术，方能夺取胜利。

首先，要明确其海外并购战略与企业整体的愿景和发展目标一致，充分理解海外并购是企业长期发展战略中的重要一环。

欠缺并购经验的中国汽车企业不能贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购方式，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，采取多次、小金额的方式进行收购，稳步进行整合。“珍珠项链”式的并购如果实施得当，能够在有效控制风险的基础上取长补短，逐步建立和强化企业的竞争优势，同时能够培养企业自身操作并购的经验和能力。

其次，企业在确定了符合自身发展要求的海外并购战略前提下，需要在战术上对照并购关键环节，做好相关举措。在选定并购目标后，并购方首先需要通过财务和商业尽职调查充分评估并购对象，以识别潜在的风险以及影响，然后在经过科学估值及与相关利益方的沟通后，与被并购对象开展准备充分的谈判。

最后，中国汽车企业应当尽早有意识地储备和培养海外并购所需要的各类人才。企业应该投资着重培养中高级管理人员的全球视野，具体在招聘、发展、保留等各个方面规划相应的措施。

未来几年，全球汽车行业格局极可能继续面临深刻变革和重新洗牌，只有准备充分的中国汽车企业才有可能利用这次百年一遇的契机，完成本身从量变（规模增加）到质变（成为全球化企业）的转型，并在未来十年内顺利迈入全球最大汽车企业的行列。